Publié le 17/12/2018, mis à jour le 27/08/2020.
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Souvent, les employés ne quittent pas les entreprises, ils quittent les dirigeants ou leur propre responsable. La réalité de l’expérience quotidienne d’un employé reposera d’avantage sur leur supérieur que sur tout autre facteur.
Bien que ce soit une bonne nouvelle pour les gestionnaires compétents qui sont en phase avec les besoins de leur équipe, les mauvais managers causent du tort à leur équipe et indirectement, à leur entreprise.
Selon une étude Gallup de 2018 (voir rubrique “sources” en fin d’article), près de la moitié des employés qui ont démissionné ont cité leur responsable direct. D’autre part, plus de la moitié des employés refuseraient une augmentation de salaire pour continuer de travailler avec un patron qu’ils apprécient.
Avec tant de choses en jeu, il est important que chaque dirigeant garde un œil sur les pièges facilement évitables et sur les éléments nuisant aux bonnes relations inter-personnelles avec ses employés. Ce sont souvent des pièges dans lesquels tombent les employés deviennent manager.
Nous allons souligner quatre autres erreurs qu’ils commettent couramment, accompagnées de quelques conseils permettant de devenir un meilleur manager et attirer les talents. Article lié : “Comment bien emplir son profil LinkedIn ?“.
La management “façon mouette”
Vous avez surement entendu parler des risques de la micro-gestion, ainsi que des dangers d’une approche trop passive dans le management. Un autre style de management dangereux, basé sur le déchirement des engagements, consiste à gérer son équipe uniquement lorsque quelque chose ne va pas.
Qu’est ce que le “Seagull Manager”, ou le “management façon mouette” ?
Ce type de management a été inspiré du livre “Le Manager Minute” de Ken Blanchard.
A l’image d’une mouette, ces managers volent haut et attaquent en pointe avec agressivité lorsqu’ils trouvent une cible. Ils sont donc absents ou observateurs lorsque les projets sont bien menés mais interviennent lorsqu’un projet dérape.
Il peut être tentant de ne pas entrer dans les détails des projets des employés jusqu’au moment où le problème est détecté. Alors, le “seagull manager” comme énoncé dans le livre essaye de sauver la situation. Malheureusement, cette approche n’inspire pas confiance et ne donne pas d’orientation claire aux employés qui éprouvant des difficultés récurrentes.
Bref, elle n’est pas pédagogique puisqu’elle ne laisse pas les employés traiter les problèmes survenants dans leur projet. Elle garde les employés à l’aise et augmente les niveaux de stress de ceux qui ont besoin d’accompagnement, constituant souvent un obstacle supplémentaire dans une situation déjà tendue. Au fil du temps, les “seagull managers” conditionnent les employés à toujours percevoir leur arrivée de manière négative.
Comment éviter d’entrer dans un “management façon mouette” ?
Les employés ne veulent pas voir leurs gestionnaires uniquement lorsque quelque chose ne va pas. Ils ont besoin d’un retour d’information cohérent et constructif, à la fois positif et négatif. Les gestionnaires devraient être une source de stabilité, de connaissances et de conseils pour leurs équipes, et non un présage de panique.
Envisagez des outils de collaboration qui permettent aux managers de suivre les projets, de formuler des commentaires et de poser des questions à tout moment, sans l’atmosphère conflictuelle d’un problème.
En outre, gardez un œil sur les outils de gestion de la performance qui peuvent aider les responsables à définir des objectifs proactifs pour leurs employés et les encourager à mettre à jour régulièrement leurs progrès.
Cela peut démontrer que vous vous souciez de leur évolution de carrière, plutôt que de simplement jouer votre rôle de réparateur en cas de problème.
Le micro-management
Si les problèmes ne sont pas la seule occasion pour les responsables de s’impliquer dans leurs équipes, il est inévitable qu’il y ait des problèmes que seuls les responsables peuvent résoudre. La sur-correction est un autre problème commun. Il l’est à la fois pour les gestionnaires qui débutent dans leur rôle et pour ceux qui ont assumé de nouvelles responsabilités.
En quoi consiste le micro-management ?
Dans le but de «faire bouger les choses» et d’accroître l’efficacité, les responsables peuvent aller trop loin lorsqu’ils sont confrontés à un problème et plonger l’équipe dans le chaos.
Un bon exemple de cela est la réaction à des problèmes découlant d’une promotion, d’une cessation d’emploi ou d’un changement de rôle. Par la suite, certains managers peuvent réagir en ajustant les responsabilités de tous les membres de l’équipe restants en même temps.
Le changement est bon – et toute équipe bien dirigée doit être prête à le faire à tout moment – mais trop de bonnes choses peuvent être mauvaises.
Comment ne pas être un manager qui “micro-manage” ?
Lorsqu’un problème est détecté, un manager expérimenté étudiera et déterminera la solution qui non seulement répond aux objectifs requis, mais qui provoque le moins de dommages collatéraux. Plutôt que de surcorriger une faute si une équipe a besoin d’accroître son efficacité ou de rationaliser ses processus, pilotez un changement à la fois.
Cela permet d’identifier les variables qui produisent des résultats, qui n’ont aucun effet et qui pourraient aggraver le problème plutôt que de le résoudre.
Le management sans relations inter-personnelles
Les séances individuelles avec reporting directs peuvent être considérées comme un inconvénient ou une formalité, mais elles ont un impact puissant et démontrable sur l’expérience de chaque membre de l’équipe. Cependant, il peut être tentant de les ignorer car cet impact peut être difficile à percevoir, en particulier pour une équipe bien rodée.
Mais à l’heure où l’engagement est important, n’oubliez pas de garder à l’esprit que les employés d’aujourd’hui n’ont plus les mêmes attentes ! Voir l’article : “comment utiliser la RSE pour attirer les candidats“.
Pourquoi les reportings individuels sont-ils si importants ?
C’est un piège auquel les gestionnaires chevronnés peuvent être particulièrement vulnérables. Si les choses se passent bien, que personne ne se plaint et que les délais sont respectés, les rencontres individuelles sont-elles vraiment nécessaires ?
Bien sûr la réponse est oui. Des réunions individuelles, hebdomadaires, bi-hebdomadaires ou mensuelles sont la meilleure opportunité pour tout employé de partager des réactions ouvertes et directes avec son patron. Ils permettent aux employés d’exprimer leurs inquiétudes de manière confidentielle et veillent à ce que les mises à jour des projets ne passent pas inaperçues. Le management interpersonnel en “one-to-one” est également le meilleur endroit pour discuter d’éléments plus vastes, tels que la planification du développement de carrière, l’évolution des responsabilités ou la gestion de la dynamique d’équipe.
Même si chacun de vos rapports directs sont toujours positifs, ne pas saisir cette occasion de faire des points physiques réguliers peut entraîner des problèmes beaucoup plus graves par la suite.
Comment s’organiser pour un management “one-to-one” réussi ?
Avoir un rendez-vous permanent et récurrent sur le calendrier pour l’année complète. Sélectionnez la cadence (chaque semaine, une semaine sur deux ou une fois par mois) avec laquelle vous vous sentez le plus à l’aise et n’hésitez pas à modifier la fréquence à votre convenance, tant que vous maintenez la relation.
Si vous devez en manquer un, essayez toujours de reprogrammer plutôt que d’annuler. Il est inévitable que vous en manquiez un à un moment donné, mais veillez à ne jamais en manquer deux de suite.
Le management avec mauvaise gestion de la responsabilité
La gestion de la responsabilité est fortement liée au rôle des managers. On a dit qu’un mauvais manager cherche souvent tout le crédit et aucun blâme.
Un bon manager acceptera les deux, mais un manager exceptionnel récompensera régulièrement les membres de l’équipe pour leurs succès, tout en acceptant la responsabilité ultime pour l’équipe lorsque quelque chose ne va pas.
Le management responsable
Les meilleurs leaders sont ceux qui sont passés de réussite personnelle à permettre aux autres de réussir, et une grande partie de cela implique de comprendre les leviers psychologiques qui animent ses collaborateurs. Les excellents managers savent aussi bien mettre en valeur un collaborateur qui réussi, que le recadrer sans le braquer quand ça ne va pas.
En même temps, vous êtes le visage de votre équipe pour le reste de l’entreprise en temps de crise. Décharger sa responsabilité sur un membre de l’équipe peut être tentant lorsqu’un responsable est certain de ne pas être personnellement responsable. Cependant, à long terme, cela n’est jamais dans l’intérêt de votre équipe. Les employés doivent pouvoir se sentir en sécurité pour apprendre de leurs erreurs et penser à leur chef comme à leur dos.
D’un autre côté, un employé qui a l’impression de ne jamais recevoir de crédit pour le succès se désengagera rapidement.
Comment mieux gérer vos responsabilités de manager ?
La confiance est gagnée différemment en tant que leader et en tant que pair. Ne refusez jamais une occasion de reconnaître publiquement les réalisations d’un employé – ou de vous présenter devant lui quand les choses se compliquent.
Assurez-vous d’enregistrer les jalons de carrière et les réalisations de projet d’importance dans votre solution de gestion de la performance, et assurez-vous que vos employés sont bien présents pour leur permettre de prendre les risques nécessaires pour exceller.
Être un bon manager s’apprend surtout sur le terrain. A force d’expérience, d’analyse des relations inter-personnelles et de travail, vous pouvez progressivement devenir un excellent manager.
A vous d’appliquer les conseils que l’on vous a donné maintenant !
- https://www.forbes.com/sites/valleyvoices/2017/02/22/dont-be-surprised-when-your-employees-quit/#14d824a7325e
- Etude “Managers and employees: exploring the great divide” – 2018
Diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce de Rennes et après une expérience professionnelle à Londres, Sébastien Canard rejoint Keljob.com en 2000. Par la suite il prend la direction du pôle CRM. En 2008, Sébastien Canard prône le sourcing digital comme la solution indubitable aux difficultés des recruteurs à trouver des candidats qualifiés et co-fonde OpenSourcing, le premier cabinet de recrutement exclusivement tourné vers la chasse de candidats sur l’open-web (réseaux sociaux, sites emploi, CVthèques, méta-moteurs…). Expert du recrutement, Sébastien se passionne pour le digital en partageant et en formant ses collaborateurs aux nouveaux enjeux (Big Data, Inbound Recruiting, Social Sourcing etc…) mais également aux nouvelles techniques de sourcing digital.
